바람직한 제이비티의 기업문화는?

 안녕하십니까? 이번 달 특집기사로 ‘기업문화’에 대해 얘기해 볼까 합니다. 한국 기업문화에 대해 알아보면서 앞으로 제이비티의 기업문화가 어떤 방향으로 나아가면 좋을지 생각해 보면 좋을 것 같습니다.

우리 기업문화는 대체적으로 권위주의적이라고 평가를 받는다고 합니다. 최근 대한상공회의소가 글로벌 컨설팅사인 맥킨지와 함께 실시한 ‘한국 기업의 조직 건강도와 기업문화 진단’에 따르면 한국 기업 조직건강도 수준은 조사대상 100개 기업의 77%가 글로벌 기업에 비해 낮은 것으로 나왔습니다. 대기업은 9개 항목 중 5개가 평균이상, 4개가 평균 이하로 평가됐으며 중견기업은 9개 전 영역이 평균 이하이며 그 항목은 비전과 전량 공유 등 방향성 분야, 리더십 분야, 건전한 내부경쟁이나 솔선수범과 같은 문화 및 분위기 분야, 조율과 통제 분야, 역량 분야, 외부지향성 분야 등 6개 분야는 최하 수준으로 조사됐습니다.

또한 ‘조직건강도를 보는 경영진과 직원의 시각차’를 보면 경영진은 자사의 조직 건강을 최상위 수준으로 평가했지만 직원들은 최하위 수준으로 진단했습니다. 소통의 부재와 수직적 문화를 방증하는 결과라고 할 수 있습니다.

< 한국기업의 조직건강도와 기업문화 보고서(출처: 대한상의/16.03.15 발표) >

한국은 ‘세계 유례없는 성장 신화를 창조했다’라는 평가를 받는데 왜 기업문화 평가에서는 최하 수준에 머무르고 있을까요? 사실 경제 발전이 이루어지던 시절에 우리나라 기업의 강점은 분명했습니다. ‘빨리빨리’와 다른 기업의 ‘모방’으로 유교적 권위주의, 군대식 위계문화 등 한국 특유의 문화가 시너지를 발휘할 수 있었습니다. 만약 좋은 제품을 ‘모방’하고 ‘빨리빨리’ 만들어내 지금까지 경제발전이 이어졌다면 기업문화를 바꿔야 된다라는 생각을 못하고 있을 수도 있습니다. 하지만 현재 기업 시대에선 단순히 열심히 많이 일하는 기업문화보다 창조와 혁신을 해야 하는 시대가 오게 되면서 한국 특유의 문화가 오히려 발목을 잡게 되는 형상이 됩니다.

그렇다면 어떻게 기업문화를 바꿔야 창조와 혁신적인 기업이 될 수 있을까요? 우리가 20여 년간 배운 교육은 암기라고 해도 과언은 아닙니다. 암기와 그에 대한 테스트가 교육이었던 사람들은 정답이 아닐까 토론하기를 두려워합니다. 토론과 질문에 용기가 필요하게 된 것 입니다. 익숙해진 사고방식을 단번에 바꾸긴 어렵지만 바뀌려는 의지와 자유롭고 편한 분위기의 회의 등 여러 가지 방법 들을 찾고 노력하면 창조적이고 혁신적인 기업에 가까워질 수 있습니다. 많은 기업들이 기업문화를 바꾸기 위해 여러 가지 시도를 하고 있었습니다. 카카오는 수직적 기업문화를 바꾸기 위한 방안으로 영어 호칭 문화를 도입해 호칭·극존칭을 없앴습니다.

"지미(Jimmy), 그거 아닌 것 같아요." 제이슨(Jason)은 'T500'이 열린 날 회의실에서 옆 자리에 앉은 지미에게 목소리를 높였다. 제이슨은 뒤이어 자기가 하고 싶은 이야기를 부담 없이 지미에게 건넨다. 미국 드라마의 한 장면이 아니다. 실제 카카오에서 사용하고 있는 영어 호칭이다. 지미는 임지훈 카카오 대표, 제이슨은 입사 4년된 이재승 매니저다. 카카오는 주요 이슈가 있을 때마다 직원 전체를 대상으로 회의를 진행한다. 이 회의가 'T500'이다. 화요일(Tuesday), 오후 5시를 합쳐 만든 단어다.

카카오 관계자는 “대표님, 부장님 같은 호칭이 사라지면서 극존칭도 같이 없어졌다”며 "수평화 된 커뮤니케이션을 통해 서로를 존중하면서 일상에서의 권위주의가 사라졌다"고 말했다. [출처]

다양한 제도를 마련해 끊임없이 노력하는 것도 중요하지만 기업문화의 혁신을 위해선 CEO의 인식과 의지가 중요한 요소입니다. 근본 원인을 찾아 하나씩 개선해 나가면 우리 기업문화도 선진화 될 수 있다고 믿습니다. 다음은 리즈 라이언이 말하는 ‘기업문화의 문제를 알리는 10가지 징후’라고 합니다.

1. 하루, 한 주, 한 달이 매일 같은 날이며 아무 문제없이 목표와 납기가 지켜진다. 창의성에 관한 어떤 기대나 토의도 없고, 선을 벗어나거나 위험을 감수하려 하지 않는다. 성공은 최고위층에 의해 정의되며, 직원들은 스스로 목표를 정하거나 최선의 방법을 찾으려는 노력 없이 주어진 일만 묵묵히 수행한다.

2. 모든 일에 관한 정책과 절차가 정해져 있다. 모든 사람이 "일을 하기 전에 정책 매뉴얼을 확인하는 것이 최선이며, 가급적 상사에게 물어보는 것이 좋다."고 공공연히 말한다. 문화적으로 볼 때, 여러분 조직은 마치 엄격한 기숙학교 같다.

3. 직원이 사직서를 내도, 예기치 못한 일로 갑작스레 조직을 떠나게 돼도 "왜 그만두게 되었는지? 조직의 문제가 무엇이며 어떻게 해야 더 나은 조직이 될 수 있을 것인지?" 등에 관한 면담도 없다. 남은 사람들은 떠난  사람들의 이름을 언급하려 하지 않으며, 마치 모르는 사람처럼 행동한다.

4. HR 부서는 단지 규정과 정책, 보상과 혜택 같은 하드(hard)한 요소만 다룰 뿐 갈등, 업무량, 일과 삶의 균형, 역할과 업무 중첩 그리고 직장 내에 흐르는 좋고 나쁜 에너지 등 소프트(soft)한 요소는 다루지 않는다. 직원들은 불만이나 제안이 있어도 HR 부서를 찾지 않는다.

5. 관리자들은 팀원들을 코칭하거나 영감을 불어넣는 일보다 감독하는 일에 치중한다. 관리자가 하는 말에 직원들은 토를 달지 못한다. 관리자들은 직원들의 정서를 이해하려고 하지 않으며 정해진 주기에 따라 기계적으로 피드백한다.

6. 온통 작은 일들에 관심이 쏠린다. 드레스 코드, 출근시간과 퇴근시간 같은 것이 최대 이슈다. 아무도 조직의 악성 문제에 대해 말하지 않으며, 휴가 직후 병가를 낸 직원에게 관리자가 경고했다는 등의 회람이 주요 얘기거리다. 결근을 금기시한다.

7. 직원들의 일거수일투족이 측정되고 평가되며, 매번 다른 직원들과 비교되어 순위가 매겨진다. 관리자들은 직원들에게 "일하기 싫으면 언제든지 그만두라, 이 일을 하고 싶어하는 구직자들이 줄을 서 있다."고 말하곤 한다.

8. 관리자들은 자신들이 맡은 일의 베스트 프랙티스에 대해서는 잘 훈련받은 반면 밀레니얼 직원들을 다루는 리더십 프랙티스나 테크닉에 대해서는 무지하다. 그들은 신뢰보다 공포로 조직을 통제한다. 그러다 보니 직원들은 고객이나 주주보다 윗사람의 비위를 맞추는 데 급급하다.

9. 조직 내에 일에 대한 계획과 전망 그리고 전략은 있지만, 구성원들을 붙들고 보살피는 것과 관련된 임무는 없다. 조직의 성공에 대해 걱정을 하거나 최상위 목표에 대한 의문 등을 표출하는 사람이 있으면 "쓸데없는 걱정 말고 당신 일이나 잘하라!"고 말한다.

10. 직원들은 고용이 순전히 자신의 상사에게 달려 있으며, 개인적인 삶은 전적으로 자신의 문제라고 세뇌된다. 회사와 관련된 일로 외부에 자신의 시간을 기부했을 때조차도 전혀 인정받지 못하며, "시간관리는 전적으로 당신의 책임이야!"라는 말을 듣는다. [출처]

이상 한국 기업문화에 대해 알아봤습니다. 모두가 함께 좋은 기업문화는 본받고 바꿔야 할 기업문화를 개선해 나가면 제이비티도 선진 기업문화를 형성할 수 있다고 생각합니다.